Покоління Z в логістиці: досвід Global Ocean Link з менторства та нематеріальної мотивації

Попри те, що представники покоління Z в цілому орієнтовані на кар’єрне зростання, це далеко не завжди асоціюється з тим, що традиційно звикли вкладати в це слово. Зумери, як правило, не прагнуть керівних посад. Для них пріоритетами є матеріальна винагорода, відчуття благополуччя та сенсу.

За даними ресурсу Deloitte, який проводить вже 14 років поспіль опитування між 23 тисяч зумерів та міленіалів, представники покоління Z зосереджені на балансі між роботою та особистим життям. А від роботи вони прагнуть отримувати можливості не лише для кар’єрного, а й для особистісного розвитку.

Одним словом, зумерам значущо, аби сфера їхньої професійної самореалізації була змістовною та цікавою. Розглянемо досвід компанії Global Ocean Link, рекрутингова кампанія якої спрямована у тому числі на покоління Z.

Запит на наставництво та менторство – пріоритет покоління Z

Цікавим аспектом саме у контексті взаємодії зумерів з керівництвом компаній є те, що вони мають запит та наставництво, менторство та допомогу в розвитку, а не просто контроль за виконанням покладених на них завдань. Не менш важливо відзначити акцент на розвиток м’яких навичок – тих загальних міждисциплінарних умінь, які не пов’язані напряму з професійними компетенціями, однак дають змогу більш ефективно виконувати роботу, розвиватися та екологічно комунікувати з командою.

Якщо казати про все це в контексті безпосередньо логістичного бізнесу, то він потребує системної адаптації покоління Z, при якій саме менторство і нематеріальні стимули дають найбільший ROI в умовах війни, супутніх викликів та ведення бізнесу в умовах цифровізації. Такий пріоритет є актуальним для HR-лідерів, керівники відділів продажів, наставників, тімлідів. І тут немає нічого дивного, адже для максимально ефективної робочої взаємодії з такою широкою групою людей потрібно знати її особливості, запити і прагнення у сфері побудови кар’єри. Це дасть нагоду збалансувати обмін у такій співпраці – отримати від молодих фахівців якісну роботу, стимулюючи їх до сумлінності та щирої зацікавленості.

Взаємодія з поколінням Z – це швидкий онбординг, високий запит на сенси, розвиток і гнучкий зворотний зв’язок. Тож, розуміючи всі ці аспекти на системному рівні, компанія GOL пропонує своїм працівникам таку систему менторства, що виступає як «м’який екзоскелет» процесів – підвищує продуктивність, знижує плинність кадрів, стабілізує сервіс для клієнта. Нематеріальна мотивація стає тією стабільно працюючою екосистемою, яка забезпечує зростання, знання, автономію і можливість відчувати вплив на суспільство. Розглянемо більш детально, як це відбувається на рівні менторської програми.

Як влаштована Програма: формат менторства, підбір учня й ментора та ключові нематеріальні стимули

Менторська програма стала частиною комплексної стратегії посилення HR-бренду GOL. Її ключова особливість – системність. Йдеться не просто про допомогу новим співробітникам в процесі адаптації, а про створення повноцінної інфраструктури розвитку всередині компанії.

Програма працює за принципом «1:1 наставництва», але її ефективність значно підсилює власна внутрішня цифрова платформа GOL. Це ресурс, де співробітники можуть знайти всю необхідну інформацію про роботу відділів, їхні процеси, контакти, інструкції та навчальні матеріали. Таким чином, менторство доповнюється самостійною навігацією в середовищі компанії. Молоді фахівці швидше розуміють, як працює бізнес, і впевнено включаються в роботу.

Ще один важливий елемент Програми – зустрічі з керівництвом раз на два місяці. Вони дають змогу оцінити результати роботи, скоригувати план розвитку, отримати прямий фідбек та обговорити індивідуальні потреби. Для покоління Z такий формат прозорої комунікації та особистої уваги є потужним мотиватором.

Усі процеси компанії чітко регламентовані – від КДЯ та СОП до НЯ і Політик. GOL має стандартизовану процедуру ознайомлення, що гарантує однакову якість адаптації для всіх учасників. Це створює відчуття структури й передбачуваності, які важливі для молодих фахівців.

Якщо систематизувати нематеріальні стимули, то ключовий акцент є на розвитку та залученні, а саме:

• персональний фідбек від ментора;
• доступ до внутрішніх знань і навчальних ресурсів;
• участь у реальних проектах;
• публічне визнання досягнень;
• можливість впливати на власну траєкторію зростання.

Усе це робить Програму не просто адаптаційним інструментом, а реальною системою розвитку молодих талантів, яка формує довіру, лояльність і бажання будувати кар’єру разом із GOL.

Що відбувається в перші 30/60/90 днів адаптації новачка покоління Z

Адаптація інтегрована в офіційну систему навчання GOL, що працює відповідно до ДСТУ ISO 10015:2021. Перші 30 днів – це занурення. Під час цього етапу новачок проходить та отримує:

• вступний інструктаж;
• основи ISO 9001:2015 та GDP;
• правила ЦЗ, ПБ, ОП;
• ознайомлення з корпоративними правилами та Політиками;
• доступ до внутрішньої платформи GOL;
• запуск Особистої картки навчання, де фіксується прогрес.

60 днів – це адаптаційне навчання. Ментор + керівник підрозділу проводять навчання у двох блоках:

• Теоретичний блок передбачає внутрішні процедури, зовнішні стандарти, політики, КДЯ, СОП, НЯ.
• Практичний блок передбачає навчання операціям, алгоритмам, взаємодії, логіці процесів.

Таким чином, формуються цілі на випробувальний термін, здійснюється поточний контроль.

90 днів – це оцінка й контроль. На цьому етапі здійснюється:

• тестування знань;
• перевірка практичних навичок;
• заповнення Протоколу контролю знань;
• зустріч з керівництвом;
• оцінка виконання цілей;
• формування індивідуального плану розвитку.

Система 30/60/90 – це не формальність, а чіткий цикл розвитку з прозорими критеріями.

Кейси “до/після”: що змінилося завдяки менторству й нематеріальній мотивації

Кейс 1. Якість виконання операцій

До запуску програми: 23% відхилень від процедур (КДЯ/СОП) серед новачків; помилки у внутрішніх документах; залежність від постійного контролю керівника.

Після: відхилення зменшилися до 8%; час керівника на супровід одного новачка скоротився на 35%.

Кейс 2. Командна інтеграція та комунікація

До: новачки не знали, до кого звертатися; інтеграція в чати, процеси та графіки була повільною.

Після: кожен фахівець має чітку карту контактів; адаптація комунікації прискорилась; рівень «командності» помітно зріс завдяки регулярному фідбеку та участі у мікропроектах.

Помилки, допущені на старті, та зміни

Як показала практика, на початку було забагато інформації. Перевантаження інформацією у перші дні не спрацювало для покоління Z. Саме тому була впроваджена вже описана схема 30/60/90 та навчання «порціями» через платформу. Ментор став «перекладачем процедур у реальні задачі».

Ще однією помилкою було припущення, що покоління Z інтегрується «само собою». Як виявилося, цим працівникам потрібні чіткі алгоритми та передбачуваний фідбек. Тож якісними змінами стали 

• створення карти контактів;
• регулярні зустрічі з керівництвом;
• формалізація стандартів комунікації.

Що можна масштабувати на інші команди без втрати ефективності 

Досвід GOL показує, що найбільш ефективні елементи для масштабування – це ті, що створюють структуру, передбачуваність і прозорість у взаємодії з поколінням Z. Отже, корисними впровадженнями можуть бути:

1. внутрішня платформа знань;
2. формалізоване менторство;
3. зустрічі з керівництвом раз на два місяці;
4. система нематеріальної мотивації;
5. єдині стандарти навчання ISO 10015.

Розуміння того, як працювати з представниками покоління Z дає можливість зробити цю співпрацю максимально ефективною та комфортною для обох сторін.

Павло Линник, генеральний директор GOL